How to Get NATO Forces the Technology They Need

In einem 26. Februar Twitter-Post, Mykhailo Fedorov, Vizepremierminister und Minister für digitale Transformation der Ukraine, bat den Vorstandsvorsitzenden von SpaceX, Elon Musk, der Ukraine Starlink-Terminals zur Verfügung zu stellen, um satellitengestützte Kommunikation zu ermöglichen. In weniger als 48 Stunden trafen Starlink-Benutzerkits in der Ukraine ein und verbesserten sofort die Befehls- und Kontrollfähigkeit des ukrainischen Militärs.

Für diejenigen von uns, die den NATO-Akquisitionsprozess studieren, ist es fast unmöglich, sich vorzustellen, dass das Bündnis einen Bedarf identifiziert und so schnell eine Lösung annimmt, egal wie dringend die Umstände sind. Zu den vielen Herausforderungen gehören die ausgeklügelte, konsensbasierte Regierungsstruktur des Bündnisses sowie die unterschiedlichen Interessen und Finanzierungsmechanismen der 30 Mitgliedsstaaten. Aus diesem Grund kam der Internationale Rechnungsprüfer 2016 zu dem Schluss, dass die NATO Schwierigkeiten hat, Kommandeure rechtzeitig mit den erforderlichen Fähigkeiten auszustatten, und schätzte, dass gemeinsam finanzierte Fähigkeiten durchschnittlich 16 Jahre von der Entwicklung bis zur Lieferung benötigten.

Die Komplexität moderner Waffensysteme und die Herausforderungen der Interoperabilität bedeuten, dass jedes aktive Engagement zur Identifizierung neuer technischer Anforderungen für die NATO führen wird. Die Allianz braucht die Prozesse und Strukturen, um diese Anforderungen schnell zu erkennen und Lösungen zu beschaffen. Dazu gehört auch, Kommandanten die Befugnis zu geben, Entscheidungen ohne den langwierigen Ansatz der Konsensbildung zu treffen, der in Friedenszeiten vernünftig, wenn auch langsam, aber in Kriegszeiten nicht effektiv ist.

Erste Schritte

Die NATO hat zuvor versucht, die Steuerung, Geschwindigkeit und Effizienz ihres Prozesses zur Bereitstellung von Fähigkeiten zu verbessern. Beispielsweise verabschiedete die NATO 2018 ein neues Governance-Modell für gemeinsam finanzierte Fähigkeiten. Es hat Anstrengungen unternommen, um die Zusammenarbeit zwischen strategischen Kommandos (Allied Command Operations in Mons, Belgien, und Allied Command Transformation in Norfolk, VA) zu verbessern, forderte die Erforschung alternativer Beschaffungsstrategien zur Unterstützung der Technologieentwicklung und schuf das Büro des Chief Information Officer die Lieferung von Computer- und Informationssystemen zu beschleunigen. Darüber hinaus startete die NATO im Oktober 2021 den ersten Innovationsfonds in Höhe von 1,1 Milliarden US-Dollar und kündigte im vergangenen Monat die Schaffung des allerersten Defense Innovation Accelerator für den Nordatlantik an, um Spitzentechnologien als Teil der NATO-Agenda 2030 zu nutzen.

Dies sind wertvolle Schritte, aber sie gehen nicht auf die grundlegende Herausforderung ein, schnell gemeinsame Fähigkeiten zu erwerben. Es gibt immer noch viele Restprozesse, bei denen konsensbasierte Steuerung von Natur aus Vorrang vor Geschwindigkeit, Flexibilität, Innovation und dem Einsatz von Prototypen am Ende ihrer Entwicklungsphasen hat.

Die NATO-Führer erkennen die anhaltende Herausforderung an. In einer kürzlich gehaltenen Rede vor dem Nordatlantikrat betonte der Oberbefehlshaber der Alliierten Transformation, General Philippe Lavigne, dass es eine seiner Hauptprioritäten sei, die rechtzeitige Bereitstellung neuer und kritischer Fähigkeiten sicherzustellen, und fügte hinzu, dass „wir die Regeln ändern müssen und lass sie für uns arbeiten, nicht gegen uns.“ Aber die NATO-Führer können dies nicht alleine lösen – die 30 Mitgliedsstaaten des Bündnisses sind diejenigen, die sich auf die Lösung einigen müssen. Es wird schwierig sein, Alternativen auszuloten und die Verbündeten dazu zu bringen, sich auf eine Lösung zu einigen. Dies kann auf NATO-weiter Basis geschehen, oder eine Untergruppe von Mitgliedsstaaten kann die Herausforderung annehmen und die Bemühungen leiten, die dann von anderen übernommen werden können.

Was funktioniert

Der Zugang zu angemessener Finanzierung ist ein notwendiger Ausgangspunkt, und die NATO hat eine Erfolgsbilanz bei der Finanzierung gemeinsamer Fähigkeiten. Im Jahr 2021 führte die NATO über 3.000 gemeinsam finanzierte Projekte im Wert von etwa 17 Milliarden US-Dollar durch (von denen die Vereinigten Staaten etwa 22 Prozent finanzieren). Dazu gehören die Bereitstellung kritischer Technologie, die die Planung und Durchführung aller NATO-Luftoperationen unterstützt, und der Luftlagedatenaustausch, der das Lagebewusstsein an den Grenzen der NATO zu Partnerstaaten, einschließlich der Ukraine, verbessert.

Aber der Prozess des Aufstellens von Fähigkeiten unterliegt immer noch Verzögerungen, was gefährlich wäre, wenn es darum geht, auf Bedürfnisse einzugehen, die während Kampfhandlungen festgestellt wurden. Um dies zu vermeiden, sollten sich die Mitglieder der Allianz dazu verpflichten, Mittel für eine schnelle Akquise-Organisation auf vorautorisierter und diskretionärer Basis bereitzustellen, im Wesentlichen ein Bankkonto einzurichten, auf das bei Bedarf zurückgegriffen werden kann. Selbst wenn es sich um eine Kreditlinie handeln würde, zu der sich die Mitglieder verpflichtet haben, und nicht um einen ständigen Topf mit Mitteln, würde dies Rückschläge begrenzen, die durch die langsamen und politischen Prozesse der Identifizierung und Bereitstellung von Finanzmitteln verursacht werden.

Die Sicherstellung einer angemessenen Finanzierung ist nicht die einzige Antwort. Kommandeure brauchen auch die Befugnis, die Ermittlung dringender Bedürfnisse zu rationalisieren, und einen ständigen Mechanismus, nicht einen ad hoc Ansatz, der die Flexibilität und Autorität bietet, sie anzugehen. Diese besteht für einige Bündnismitglieder auf nationaler Basis. Der Kommandeur des Computer Emergency Response Teams der Dutch Defence Materiel Organization verfügt beispielsweise über ein vorab genehmigtes Budget und die Befugnis, Beschaffungen von bis zu 500.000 Euro für dringende Cyber-Fähigkeiten innerhalb von 14 Tagen zu beschleunigen. Es gibt jedoch keinen NATO-weiten Ansatz.

Das US-Verteidigungsministerium bietet eine Vielzahl von Beschaffungsansätzen an, auf die die NATO zurückgreifen könnte. Die Vereinigten Staaten haben ein Modell, bei dem die Militärdienste weitgehend für die Beschaffung von Waffensystemen und deren Bereitstellung an die Befehlshaber der gemeinsamen Streitkräfte verantwortlich sind. Es gibt auch mehrere Organisationen des Verteidigungsministeriums, die sich dafür eingesetzt haben, dienststellenübergreifende Herausforderungen anzugehen. Das heißt, es gibt sowohl gemeinsame abteilungsweite als auch leistungsbezogene Beschaffungsorganisationen, die beispielhaft Material beschaffen.

Im Laufe der Zeit hat das US-Verteidigungsministerium Prozesse entwickelt, um auf dem Schlachtfeld identifizierte Anforderungen schnell zu erfüllen. Verschiedene Teile der Abteilung haben auch verschiedene Formen der organisatorischen Innovation in Angriff genommen.

Ein Beispiel ist das Rapid Capabilities Office der Air Force, das 2003 gegründet wurde, um „wichtige, oft geheime Programme zu beschleunigen und gleichzeitig das Budget einzuhalten“. Das Büro verfügt über eine einzigartige Managementstruktur – es ist einem Vorstand unter dem Vorsitz des Unterstaatssekretärs für Beschaffung und Erhaltung unterstellt, dem die höchsten Führungskräfte der Luftwaffe und der Unterstaatssekretär für Forschung und Technik angehören. Diese hochrangigen Führungskräfte können sowohl Ausgabenprioritäten festlegen als auch daran arbeiten, die notwendige Finanzierung zu finden. Darüber hinaus werden Akquisitionsexperten im Rapid Capabilities Office sorgfältig ausgewählt, um eine Kultur zu pflegen, in der „schlanke, agile und zukunftsorientierte Technologieentwicklung“ möglich ist. Zusammen mit dem neuen Stealth-Bomber der Air Force, dem B-21 Raider, überwacht das Büro das X-37B Orbital Test Vehicle, „ein experimentelles Testprogramm zur Demonstration von Technologien für eine zuverlässige, wiederverwendbare, unbemannte Weltraumtestplattform“. Die Effektivität des Rapid Capabilities Office wird durch die Entscheidung bekräftigt, diese beiden äußerst wichtigen Programme dort statt in traditionellere Übernahmeorganisationen der Air Force zu stellen.

Ein weiteres Konzept stammt von der Defense Innovation Unit, die im gesamten Verteidigungsministerium arbeiten soll, um kritische nationale Sicherheitsherausforderungen zu identifizieren und zu verstehen, die mit modernster kommerzieller Technologie innerhalb von 12 bis 24 Monaten gelöst werden können. Die Defense Innovation Unit verbindet sich mit nicht-traditionellen Lieferanten in Innovationszentren, einschließlich Silicon Valley, und nutzt flexible Akquisitionsmodelle, um Verträge in nur 2 bis 3 Monaten zu vergeben. Anschließend veröffentlicht es einen Katalog kommerzieller „Lösungen“, die von einer Reihe von Unternehmen gekauft werden können, von denen viele keine traditionellen Rüstungslieferanten sind. Dazu gehören das Next Gen Explosive Ordnance Disposal Underwater Response Vehicle, ein ferngesteuertes Unterwasserfahrzeug, das nach Minen sucht, und Hunt Forward, eine Reihe von Tools für nach vorne gerichtete Cyberoperationen. Obwohl die Implementierung nicht immer reibungslos verlief, hat die Defense Innovation Unit den Schlachtfeldkommandanten dennoch eine Reihe innovativer Lösungen zur Verfügung gestellt, an die sie sich wenden können.

Das Rapid Capabilities Office befähigt seine Führung, Anforderungen zu finalisieren und schnell Mittel zuzuweisen, eine entscheidende Komponente seines Erfolgs. Die Defense Innovation Unit konzentriert sich auf die Schaffung einer Pipeline neuer Technologien. Und diese Organisationen sind nicht einzigartig. Es gibt andere Dienste, wie NAVALX, das Army Applications Lab und AFWERX, die darauf abzielen, Innovationen sowohl von traditionellen als auch von nicht-traditionellen Anbietern anzupassen. Die Royal Air Force des Vereinigten Königreichs hat ihr eigenes Rapid Capabilities Office, das sich ebenfalls als vielversprechend erwiesen hat.

Diese US-Modelle beweisen, dass eine so veränderungsresistente Bürokratie wie das Verteidigungsministerium immer noch neue Organisationsstrukturen und Prozesse entwickeln kann. Die holländischen und britischen Modelle zeigen, dass Versuche zur organisatorischen Innovation nicht auf das Pentagon beschränkt sind. Die NATO kann sich dafür entscheiden, eines davon anzupassen oder ihre eigenen einzigartigen Ansätze zu entwickeln. Das Ziel sollte sein, seinen Kommandeuren die Flexibilität und die Befugnis zu geben, „Anforderungen zu validieren“ – das heißt, formell zu genehmigen, was der Warfighter für die Durchführung des Kampfes benötigt – und Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Die Entscheidungsstruktur könnte ein kleines rotierendes Gremium hochrangiger Führungskräfte sein, vielleicht mit zeitlichen Begrenzungen für die Genehmigung oder Ablehnung von Anforderungen, um schnelle Entscheidungen zu erzwingen.

Die NATO braucht auch eine Möglichkeit, sich mit Industriepartnern im gesamten Bündnis zu vernetzen und von Innovationen kleiner Unternehmen und Start-ups zu profitieren, die neue und flexible Vertragsmechanismen nutzen. Der Allianz fehlen derzeit die Werkzeuge, um kommerzielle Technologien schnell zu übernehmen. Zwei verwandte Strategien würden dazu beitragen, die Fähigkeit neuer Technologien zu verbessern, sich mit bestehenden Systemen zu verbinden. Um die operative Effektivität zu erhöhen, sollte die NATO Interoperabilitätsstandards nutzen, die es ermöglichen, dass verschiedene Systeme in einer Multi-Domain-Umgebung nahtlos funktionieren. Ein verwandter Ansatz wäre die Übernahme offener Systemarchitekturen für NATO-Waffen. Dies würde Unternehmen Designinformationen für die Entwicklung von Komponenten liefern, die mit bestehenden Systemen unter Verwendung eines „Plug-and-Play“-Ansatzes funktionieren könnten. Beide Strategien würden auf der traditionellen NATO-Stärke bei der Entwicklung von Standards aufbauen und diese Standards für innovative Unternehmen relevant machen.

All diese Prozessänderungen und organisatorischen Neuerungen erfordern Mühe – und die Reise kann durch die Konsensbildungskultur der NATO verlangsamt werden. Transformation braucht Zeit, aber sie beginnt erst, wenn es einen klaren Grund für eine Veränderung gibt. Das Ausmaß und der Umfang des russischen Angriffs auf die Ukraine liefern diesen Fall, und die Lieferung von Starlink ist ein Beispiel dafür, was möglich wäre, wenn die NATO bei Übernahmen flexibler vorgehen würde.

Cynthia R. Cook leitet die Defense-Industrial Initiatives Group des Center for Strategic and International Studies, die Akquisitionspolitik, Verteidigungsausgaben, internationale industrielle Zusammenarbeit im Verteidigungsbereich und neue Technologien erforscht. Zuvor verbrachte sie 25 Jahre bei der RAND Corporation, wo sie an einer Vielzahl von Beschaffungsstudien für Komponenten im gesamten US-Verteidigungsministerium sowie im australischen und britischen Verteidigungsministerium und der NATO arbeitete und diese beaufsichtigte.

Anna M. Dowd ist eine hochrangige Expertin für internationale Sicherheits- und Verteidigungspolitik, Mitarbeiterin bei der RAND Corporation und Mitbegründerin der Digital Innovation Engine. Von 2014 bis 2020 war sie Chief Officer und Head of Industry Relations bei der NATO Communications and Information Agency. Bevor sie der NATO beitrat, war sie Fellow am European Union Institute for Security Studies in Paris und diente als Senior Policy Officer bei der European Defence Agency und Senior Analyst im polnischen Verteidigungsministerium.

Bild: Nato

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Alley Einstein

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